Risikomanagement in der Lieferkette: Methoden zur Sicherstellung der Geschäftskontinuität

Einleitung: Wenn die Lieferkette stockt, steht das Geschäft still

Liebe Leserinnen und Leser, insbesondere die unter Ihnen, die als Investoren täglich Unternehmensberichte und Bilanzen studieren, kennen das Gefühl: Eine vielversprechende Quartalszahl wird plötzlich von einem Ereignis getrübt, das in keiner Bilanz direkt auftaucht – einer unterbrochenen Lieferkette. Ob durch eine globale Pandemie, politische Unwägbarkeiten, einen Containerunfall im Suezkanal oder den Ausfall eines scheinbar unbedeutenden Zulieferers: Die Verwundbarkeit globaler Wertschöpfungsnetzwerke ist in den letzten Jahren schmerzhaft deutlich geworden. Der Artikel "Risikomanagement in der Lieferkette: Methoden zur Sicherstellung der Geschäftskontinuität" setzt genau hier an. Er adressiert nicht nur ein operatives Problem, sondern ein zentrales Thema für die langfristige Wertentwicklung und Resilienz jedes investierbaren Unternehmens. Hintergrund ist ein Paradigmenwechsel: Weg von der einseitigen Optimierung auf Kosteneffizienz und Just-in-Time-Lieferung, hin zu einer robusten, widerstandsfähigen und transparenten Lieferkettenarchitektur. Für Sie als Investor ist ein tiefes Verständnis dieser Methoden ein entscheidender Filter, um Unternehmen mit nachhaltigem Geschäftsmodell von denen zu unterscheiden, die nur eine Krise von der Insolvenz trennt.

Risikoidentifikation und -bewertung

Der erste und fundamentalste Schritt ist, die Gefahren überhaupt zu kennen. Das klingt banal, ist in der Praxis aber oft ein blinder Fleck. In meiner Zeit bei Jiaxi haben wir für einen deutschen Maschinenbauer eine Due-Diligence-Prüfung bei einem geplanten Zukauf in Südostasien durchgeführt. Das operative Geschäft des Zielunternehmens war brillant, die Margen attraktiv. Erst eine tiefgehende Lieferkettenanalyse zeigte, dass über 70% einer kritischen Speziallegierung von einem einzigen kleinen Hüttenwerk bezogen wurden, das in einer hochgradig erdbebengefährdeten Region lag. Das war ein klassisches Single Point of Failure. Eine umfassende Risikoidentifikation muss daher über die offensichtlichen finanziellen Risiken hinausgehen und geopolitische, natürliche, technologische und sogar reputative Risiken entlang der gesamten Wertschöpfungskette – also bis zu den Lieferanten der Lieferanten – kartieren. Methoden wie detaillierte Lieferanten-Fragebögen, regionale Risikokarten und Szenarioanalysen sind hier unerlässlich.

Die Bewertung dieser identifizierten Risiken erfolgt dann meist anhand von zwei Faktoren: Eintrittswahrscheinlichkeit und potenzielle Auswirkung auf das Geschäft. Hier kommt die Krux: Die Auswirkung ist oft vielschichtiger als nur der direkte Produktionsausfall. Es geht um Imageschaden, regulatorische Konsequenzen (Stichwort: Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz) und Vertragsstrafen. Ein systematischer Bewertungsrahmen, der diese Faktoren gewichtet, hilft, Prioritäten zu setzen und die begrenzten Ressourcen des Risikomanagements dort einzusetzen, wo der größte Hebel liegt. Es bringt nichts, hundert kleine Risiken zu mikromanagen, während das eine existenzielle Risiko übersehen wird.

Lieferanten-Diversifizierung

Die Lehre aus der Abhängigkeit von Einzelquellen ist einfach: Setzen Sie nicht alles auf eine Karte. Diversifizierung ist das Gegenmittel. Das bedeutet jedoch nicht wahllos, viele Lieferanten zu beschäftigen, sondern strategisch. Ein Ansatz ist die multinationale Dual- oder Multi-Sourcing-Strategie. Ein Praxisbeispiel: Ein Automobilzulieferer, den wir beraten haben, bezog bestimmte Elektronikkomponenten ausschließlich aus einer Region in Taiwan. Nach den Lieferengpässen der letzten Jahre haben sie aktiv einen zweiten Lieferanten in Osteuropa aufgebaut und parallel die Beziehung zu einem Anbieter in Mexiko für den amerikanischen Markt intensiviert. Die Kosten sind leicht gestiegen, aber die Geschäftskontinuität ist nun gesichert.

Diversifizierung hat jedoch ihre Tücken. Sie erhöht die Komplexität in der Beschaffung, im Qualitätsmanagement und in der Logistik. Mehr Lieferanten bedeuten mehr Aufwand für Audits, mehr Verträge und potenziell inkonsistente Qualität. Die Kunst liegt darin, einen Kern von leistungsstarken, strategischen Partnern zu haben und für kritische Güter gezielt eine überschaubare Anzahl alternativer Quellen zu entwickeln. Dabei spielt auch die regionale Streuung eine Rolle – das sogenannte "Nearshoring" oder "Friendshoring" gewinnt an Bedeutung, um lange, störanfällige Transportwege zu verkürzen und politische Risiken zu minimieren.

Digitale Transparenz und Echtzeit-Monitoring

Eine Lieferkette, die man nicht sehen kann, kann man auch nicht managen. Traditionell endete die Sichtbarkeit oft beim direkten Tier-1-Lieferanten. Heute sind Technologien der Game-Changer. Die Implementierung von Supply-Chain-Visibility-Plattformen, die auf IoT-Sensoren, Blockchain für die Dokumentation und KI-gestützter Datenanalyse basieren, ermöglicht eine nahezu Echtzeit-Transparenz bis in tieferliegende Ebenen. Man sieht nicht nur, wo ein Container gerade ist, sondern kann auch Produktionsausfälle bei einem Subunternehmer frühzeitig erkennen oder sich automatisch warnen lassen, wenn ein Lieferant in eine Hochrisikoregion liefert.

In der Praxis scheitert dies oft an der mangelnden Digitalisierungsreife von KMU-Lieferanten. Ein mittelständischer Kunde von uns, ein Hersteller von Medizintechnik, wollte seine Transparenz erhöhen. Die großen Zulieferer spielten mit, aber viele kleinere Spezialbetriebe hatten schlicht nicht die IT-Infrastruktur für automatisierte Datenlieferungen. Die Lösung war ein pragmatischer Mix: Für die kritischsten Bauteile wurden gemeinsam einfache, cloudbasierte Tracking-Lösungen finanziert. Für weniger kritische Teile blieb es bei regelmäßigen manuellen Statusupdates. Der Schlüssel ist, die Transparenz schrittweise und mit Augenmaß aufzubauen, ohne die Partner zu überfordern.

Robuste Business-Continuity-Pläne

All die schöne Analyse und Transparenz nützt wenig, wenn im Krisenfall niemand weiß, was zu tun ist. Ein lebendiger Business-Continuity-Plan (BCP) für die Lieferkette ist die Spielanleitung für den Ernstfall. Dieser Plan darf nicht ein staubiges Dokument im Regal sein, sondern muss regelmäßig trainiert und aktualisiert werden. Er definiert klar: Wer ist im Krisenstab? Wie wird kommuniziert (intern und extern)? Welche alternativen Bezugsquellen werden wie aktiviert? Wie werden Prioritäten in der Produktion gesetzt, wenn Komponenten knapp werden?

Ein eindrückliches Beispiel aus meiner Beratungserfahrung war ein Familienunternehmen in der Lebensmittelbranche. Nach einem Großbrand bei ihrem wichtigsten Aromenlieferanten herrschte zunächst Chaos. Glücklicherweise hatten sie einen BCP, der für genau diesen Fall vorsah, dass ein langjähriger Entwicklungslieferant innerhalb von 48 Stunden eine Notproduktion für die fünf wichtigsten Aromen aufnehmen konnte. Dieser Lieferant war zwar normalerweise teurer und wurde nur für Spezialaufträge genutzt, aber durch die regelmäßigen gemeinsamen Notfallübungen wussten beide Seiten genau, was zu tun war. Das Unternehmen konnte die Lieferfähigkeit zu fast 100% aufrechterhalten – ein klarer Wettbewerbsvorteil in dieser Situation. Ein BCP ist eine Versicherung, die man aktiv nutzen muss, damit sie im Schadensfall auch funktioniert.

Finanzielle Resilienz und Risikofinanzierung

Lieferkettenunterbrechungen schlagen sich früher oder später immer in der Bilanz nieder. Daher ist die finanzielle Vorbereitung ein zentraler, aber oft vernachlässigter Aspekt. Es geht darum, finanzielle Puffer und flexible Instrumente zu schaffen, um die höheren Kosten in einer Krise zu stemmen – seien es Expressfrachtkosten, Aufschläge für alternative Materialien oder die Finanzierung von Sicherheitsbeständen. Dazu gehört auch die Analyse der finanziellen Stabilität der Schlüssellieferanten. Ein insolventer Lieferant ist ein extremes Lieferkettenrisiko.

Instrumente wie Supply-Chain-Finance-Programme können hier doppelt helfen: Sie stärken die Liquidität der Lieferanten (und machen sie damit resilienter) und verbessern gleichzeitig die Beziehung. Versicherungslösungen für Handels- und Produktionsausfallrisiken werden ebenfalls immer ausgefeilter. Aus Investorensicht ist ein Unternehmen, das seine Lieferkettenrisiken auch finanziell durchdacht hat, deutlich krisenfester. Es wird nicht gezwungen sein, in einer Engpasssituation panisch teure Kredite aufzunehmen oder Kapitalmaßnahmen zu tätigen, die den Aktionärswert schmälern.

Fazit und Ausblick

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass effektives Risikomanagement in der Lieferkette heute kein Nice-to-have, sondern ein strategisches Muss für die Geschäftskontinuität ist. Es basiert auf einer systematischen Identifikation von Risiken, der strategischen Diversifizierung von Bezugsquellen, dem Streben nach digitaler Transparenz, der Erstellung lebendiger Notfallpläne und der Absicherung der finanziellen Resilienz. Für Sie als Investor sind Unternehmen, die diese Aspekte in ihren Berichten konkret und nachvollziehbar darlegen, tendenziell die besseren Long-Term-Bets.

Meine persönliche Einschätzung für die Zukunft geht dahin, dass sich der Faktor "Resilienz" direkt in der Bewertung von Unternehmen niederschlagen wird – ähnlich wie heute schon ESG-Kriterien. Zudem wird die Zusammenarbeit in Branchennetzwerken zunehmen, um gemeinsam kritische Infrastrukturen der Lieferkette zu schützen und Daten zu teilen. Die größte Herausforderung wird bleiben, die notwendige Robustheit mit der weiterhin benötigten Effizienz in Einklang zu bringen. Unternehmen, die diesen Spagat meistern, werden die Gewinner der nächsten Dekade sein.

Einschätzung der Jiaxi Steuerberatung

Aus unserer Perspektive bei Jiaxi Steuerberatung, mit unserem tiefen Einblick in die Finanz- und Betriebsstrukturen zahlreicher international tätiger Unternehmen, betrachten wir das Thema Lieferketten-Risikomanagement als eine zentrale Säule der modernen Unternehmensführung, die weit über die reine Logistik hinausreicht. Es berührt direkt steuerliche Aspekte (z.B. Verrechnungspreise bei Verlagerungen, Zolloptimierung bei Nearshoring), die Finanzierung (Absicherung von Währungsrisiken in neuen Beschaffungsmärkten, Bewertung von Sicherheitsbeständen) und die gesetzliche Compliance (Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz). Ein gut aufgestelltes Risikomanagement minimiert nicht nur operative Ausfallzeiten, sondern schützt auch vor hohen finanziellen Nachforderungen und Reputationsschäden. Wir beobachten, dass unsere Mandanten, die diese Themen proaktiv angehen, in Krisensituationen deutlich handlungsfähiger und damit auch für Investoren attraktiver sind. Unsere Empfehlung ist stets, das Lieferketten-Risikomanagement als eine interdisziplinäre Daueraufgabe zu begreifen, die im engen Schulterschluss zwischen Einkauf, Logistik, Finanzen und Recht angegangen werden muss. Die Investition in Resilienz ist letztlich eine Investition in den langfristigen Unternehmenswert.