Выбор модели: не только EJV и CJV
Когда заходит речь о совместном предприятии, многие сразу вспоминают две классические формы: Equity Joint Venture (EJV) и Cooperative Joint Venture (CJV). Действительно, это «киты», на которых долгое время держалось иностранное инвестирование в Китае. EJV — это компания с ограниченной ответственностью, где прибыль и риски распределяются строго пропорционально долям в уставном капитале. Все четко, предсказуемо и регулируется Законом о предприятиях с иностранным капитажем. CJV предоставляет больше гибкости: можно договариваться о распределении прибыли не по долям, а иным образом, прописанным в контракте о сотрудничестве, возможны неденежные вклады и т.д. Но, друзья мои, мир не стоит на месте.
В моей практике все чаще инвесторы рассматривают более современные и гибкие структуры. Например, создание Wholly Foreign-Owned Enterprise (WFOE) с последующим заключением детальных контрактов о сотрудничестве (Vie-структуры, договоры о техническом обслуживании, лицензионные соглашения) с китайским партнером. Это позволяет сохранить полный контроль над юридическим лицом, но выстроить операционное сотрудничество. Решение зависит от сектора (есть ли ограничения для иностранного капитала), от уровня доверия между партнерами и от долгосрочных целей. Помню историю европейского производителя оборудования, который настаивал на EJV, желая «полной интеграции». Но разногласия по операционным вопросам привели к параличу управления, так как все решения требовали одобрения совета директоров, где голоса были разделены 50/50. Иногда «классика» оказывается ловушкой.
Ключевой момент, который я всегда подчеркиваю клиентам: не существует «лучшей» модели в вакууме. Нужно отталкиваться от ответов на вопросы: Какой вклад каждого партнера (деньги, технологии, связи, рыночный доступ)? Кто будет отвечать за ежедневное управление? Как вы планируете выходить из бизнеса? Только после этого можно выбирать адекватную юридическую оболочку. Слепое копирование чужого успешного опыта или выбор пути наименьшего сопротивления (как у всех) — верный способ создать себе проблемы на будущее.
Доля в капитале vs. реальный контроль
Одна из самых распространенных иллюзий — отождествление доли в уставном капитале с уровнем контроля. «У меня 51%, значит, я главный» — это опасное упрощение в контексте китайского СП. Контроль — это многогранное понятие, которое должно быть зафиксировано в уставе и учредительном договоре пункт за пунктом. Да, большая доля дает больше голосов на общем собрании акционеров по ключевым вопросам (изменение устава, увеличение/уменьшение капитала, ликвидация). Но повседневная жизнь компании определяется советом директоров и исполнительным директором (генеральным менеджером).
Здесь кроются подводные камни. Например, даже имея миноритарную долю в 30%, китайский партнер может настоять на праве назначать ключевых сотрудников (финансового директора, директора по продажам), без подписи которого не осуществляется ни одна платежка. Или прописать в уставе, что для одобрения годового бизнес-плана и бюджета требуется квалифицированное большинство в 2/3 голосов. Таким образом, при доле 51% вы не сможете его принять в одиночку. Я видел, как иностранный инвестор с 60% долей был фактически отстранен от управления, потому что все операционные решения требовали единодушного одобрения совета, а его партнер систематически блокировал инициативы.
Поэтому мой совет: вести переговоры нужно не только и не столько о процентах, сколько о конкретных механизмах принятия решений. Кто назначает генерального менеджера? Как формируется совет директоров и каков его кворум? Какие решения требуют единогласия, а какие — простого большинства? Пропишите это максимально детально. Контроль над кассой (подписи на банковских счетах) и над печатями компании (факовой и финансовой) на практике часто важнее красивой цифры в свидетельстве о регистрации. Не дайте себя обмануть видимостью.
Вклад в капитал: деньги, «мягкие» активы и оценка
Уставный капитал СП формируется за счет вкладов сторон. С деньгами все относительно просто (хотя и здесь есть нюансы со сроками внесения и валютой). Гораздо интереснее и сложнее обстоят дела с неденежными вкладами: технологии, патенты, ноу-хау, бренды, управленческий опыт, рыночные каналы. Это типичная ситуация: иностранная сторона предоставляет технологию и бренд, китайская — землю, заводские помещения и связи. Как справедливо оценить эти «мягкие» активы?
Закон требует проведения независимой оценки такого вклада аккредитованной оценочной компанией в Китае. И вот здесь начинается поле для маневра. Оценочная компания, рекомендованная одной из сторон, может выдать отчет, который устроит всех на бумаге, но не будет отражать реальную рыночную стоимость. Завышение стоимости нематериального актива ведет к увеличению доли иностранного партнера, но также и к потенциальным налоговым обязательствам (налог на передачу технологии). Занижение — к прямым убыткам. Я вспоминаю случай с американской фарм-компанией, которая в качестве вклада передала пакет патентов. Оценка, проведенная по методике, согласованной с китайским партнером, дала сумму в 2 раза ниже, чем аналогичная оценка, сделанная для их европейского СП. Разница в подходе стоила им 15% долей в капитале.
Настаивайте на четких, прозрачных и международно-признанных методах оценки. Пропишите в соглашении о создании СП, какая именно оценочная фирма будет привлекаться (например, из списка «большой четверки» или по взаимному согласию из предварительно одобренного пула). Помимо оценки, критически важно детально описать сам передаваемый актив в приложении к договору: что именно входит в «технологию», каков объем передаваемых прав (лицензия или отчуждение), как будет обеспечиваться ее дальнейшая поддержка и обновление. Дьявол, как всегда, в деталях.
Динамическое распределение: опционы и vesting
Традиционная модель с фиксированными долями, зафиксированными на момент регистрации, плохо подходит для современных стартапов и технологических проектов, где вклад партнеров может меняться со временем. Допустим, китайский партнер обещает «обеспечить все необходимые разрешения и связи». Как оценить этот вклад заранее и что делать, если через год станет ясно, что его связи оказались не так сильны, как обещано? Фиксированная доля в 30% за невыполненные обещания — это несправедливо и демотивирует другую сторону.
В мировой практике для этого существуют механизмы опционов, вестинга (постепенного «зарабатывания» доли) и динамического распределения прибыли (profit pool). В Китае их внедрение в структуру СП требует юридической изобретательности, но это возможно. Например, можно зарегистрировать компанию с условным распределением долей 80/20, но заключить параллельный акционерный договор, где прописано, что 30% доли китайского партнера являются «незаработанными» и будут переданы ему траншами по достижении конкретных KPI (ключевых показателей эффективности) в течение 3 лет. Или предусмотреть опцион для иностранного партнера на выкуп дополнительных долей при выполнении китайской стороной определенных условий.
Такие схемы требуют высочайшего уровня доверия и безупречной юридической проработки, так как стандартный устав компании их не предусматривает. Динамические модели — это инструмент для зрелых партнеров, которые думают о долгосрочном развитии, а не о сиюминутной выгоде. Они защищают интересы стороны, чей вклад является отсроченным или трудноизмеримым на старте. В одном из моих проектов в сфере SaaS такая модель с вестингом доли для китайского CEO спасла совместный бизнес, когда стало ясно, что его первоначальные маркетинговые планы были слишком оптимистичны. Доля корректировалась в соответствии с реальными результатами, что сохранило мотивацию и справедливость.
Выход и разрешение споров
Любой, даже самый успешный бизнес-брак когда-нибудь может закончиться. Гораздо разумнее предусмотреть цивилизованный «развод» в самом начале, на волне взаимной симпатии и оптимизма, чем сражаться в гневе потом. Классическая ошибка — полное отсутствие или размытые формулировки о выходе из СП. Что делать, если партнер не выполняет обязательства? Если вы хотите продать свою долю? Если один из партнеров умирает или становится банкротом?
Здесь нужно прописать несколько ключевых механизмов. Во-первых, право преимущественной покупки (ROFR) для другого партнера при продаже доли третьей стороне. Во-вторых, и это критически важно, — механизм «русской рулетки» (call/put option) или выкупа по справедливой рыночной стоимости в случае тупиковой ситуации (deadlock), когда партнеры не могут прийти к согласию по принципиальным вопросам. Это заставляет стороны искать компромисс, зная, что альтернатива — принудительный выкуп доли по оценке. В-третьих, четко определить порядок разрешения споров. Арбитраж в Китае (например, в CIETAC) часто предпочтительнее суда, так как он быстрее и конфиденциальнее. Для иностранных инвесторов иногда возможен арбитраж в нейтральной юрисдикции (Гонконг, Сингапур), но это нужно закрепить в договоре.
Пункт о выходе — это не признак недоверия, а признак профессионализма и зрелости партнеров. Он защищает инвестиции и дает четкий алгоритм действий в кризисной ситуации. На собственном опыте скажу: те клиенты, которые скептически относились к проработке этого раздела как к «ненужному пессимизму», позже тратили в десятки раз больше на судебные тяжбы, теряя время, деньги и нервы. Гораздо проще договориться на берегу.
Роль устава и акционерных соглашений
Многие предприниматели считают, что главный документ — это договор о создании СП. Да, он важен. Но «конституцией» компании, обязательной для регистрации в Управлении рынка (бывший АОИК), является Устав. Именно его положения имеют приоритет в глазах китайских регуляторов. Частая ошибка — использовать типовой, шаблонный устав, который предлагают местные регистрационные агенты. Этот документ будет абсолютно нейтральным и не защитит ваши специфические договоренности.
Все тонкие моменты, о которых мы говорили — механизмы контроля, динамическое распределение, условия выхода — должны быть дословно или со ссылками внесены в Устав. Если какое-то положение слишком сложное для устава, его можно вынести в отдельное Акционерное соглашение (Shareholder Agreement). Однако его юридическая сила в Китае в случае конфликта с Уставом может быть оспорена. Поэтому золотое правило: все самое важное должно дублироваться в Уставе. Переговоры по уставу — это последний и самый важный рубеж. Не делегируйте это полностью юристам, вникайте в каждую статью.
В моей практике был показательный случай, когда стороны потратили месяцы на переговоры по договору о сотрудничестве, детально прописали порядок принятия решений, но при регистрации подали типовой устав. Когда возник конфликт, китайский партнер, ссылаясь на устав, действовал в обход договоренностей, и суд встал на его сторону, так как руководствовался зарегистрированным уставом. Урок дорогой, но поучительный: устав — это не формальность, это ваш главный защитный документ.
Заключение и взгляд в будущее
Создание совместного предприятия в Китае — это как строительство дома. Модель сотрудничества и распределение акций — это несущий каркас и фундамент. Можно сэкономить на проекте, использовать не те материалы, закрыть глаза на трещины, и дом какое-то время простоит. Но при первом же серьезном испытании (шторм разногласий, «землетрясение» кризиса) он может сложиться, похоронив под обломками все инвестиции и надежды. И наоборот, прочный, продуманный, индивидуально спроектированный фундамент позволит вашему бизнесу выстоять и расти.
Главный вывод, который я хочу, чтобы вы вынесли: не существует универсальных рецептов. Успех зависит от тщательного анализа целей, вкладов и рисков каждого партнера, и от грамотного, детального переноса этих договоренностей на язык юридических документов, в первую очередь — Устава компании. Не спешите, не стесняйтесь задавать неудобные вопросы партнеру и самим себе, привлекайте консультантов, которые понимают не только букву закона, но и практику его применения. Китайский рынок меняется, появляются новые формы гибридного сотрудничества, и гибкость ума сегодня ценится выше, чем слепое следование старым схемам. Думайте на перспективу, стройте отношения на прозрачности, а договоренности — на бумаге. Тогда ваше совместное предприятие имеет все шансы стать историей успеха, а не еще одним кейсом для разбора ошибок в статьях вроде этой.
Взгляд компании «Цзясюй Цайшуй»
В «Цзясюй Цайшуй» мы рассматриваем регистрацию СП не как разовую административную услугу, а как процесс стратегического структурирования бизнеса.
Похожие статьи
